스타트업 경영 코치 수드입니다.
창업은 모든 것이 처음의 연속입니다. 첫 채용, 첫 투자 미팅, 첫 가격 결정을 혼자 내려야 합니다. 그 결정을 이미 해 본 사람이 옆에 있으면 시행착오가 줄어듭니다.
페이스북, 구글, 에어비앤비 창업자가 모두 그렇게 했습니다. 오늘은 멘토가 왜 필요한지, 멘토를 어떻게 활용해야 하는지 정리했습니다.
1. 데이터로 보는 멘토의 효과
가) 더 많이 모으고 더 빨리 큰다
① 2011년 5월 발표된 Startup Genome Report는 UC 버클리와 스탠퍼드 교수진의 도움을 받아 웹 스타트업 650개 이상을 분석했습니다.
② 결론 중 하나는, "좋은 멘토를 두고, 지표를 효과적으로 추적하며, 앞선 창업가에게서 배우는 스타트업은 7배 더 많은 자금을 모으고 3.5배 더 나은 사용자 성장을 보인다."였습니다.
③ 이 수치는 멘토가 원인이라는 것보다는, 배우는 창업자와 성과 사이의 상관관계입니다. 메시지는 분명합니다. 혼자 다 알아내려는 창업자보다, 먼저 해 본 사람에게 묻는 창업자가 앞서갔습니다.
나) 멘토링 받은 창업자는 상위 성과 비율이 약 3배
① Endeavor Insight의 렛 모리스(Rhett Morris)는 2003년부터 2013년 사이 뉴욕에서 창업한 테크 기업 창업자 약 700명을 인터뷰하고 데이터를 분석했습니다(TechCrunch, 2015년 3월). 전체 기업 중 상위 성과 기업은 13%였습니다.
② 그런데 성공한 창업자에게 멘토링을 받은 창업자 중에서는 33%가 상위 성과 기업을 만들었습니다. 약 3배의 차이입니다.
다) 5년 생존율 70%대 절반
미국 UPS Store가 2014년 소기업을 대상으로 한 설문에서, 멘토링을 받은 소기업의 70%가 5년 이상 생존했습니다. 미 중소기업청(SBA) 통계상 전체 소기업의 5년 생존율은 약 절반입니다.
라) 위의 3가지 조사 공통점
① 멘토가 있다는 사실이 아니라, 멘토에게서 배우고 지표를 추적하는 행동이 성과와 함께 갑니다
② 효과는 '성공한 창업자'가 멘토일 때, 그리고 관계가 반복될 때 확인되었습니다.
2. 멘토를 활용해 성공한 사례
가) 스티브 잡스와 마크 저커버그: 경영진을 어떻게 구성할 것인가
2011년 10월 잡스가 세상을 떠났을 때 저커버그는 이렇게 썼습니다. "스티브, 멘토이자 친구가 되어 주어 고맙습니다." 한 달 뒤 찰리 로즈 인터뷰에서 그는 잡스가 무엇을 조언했는지 밝혔습니다. 두 사람은 팰로앨토를 걸으며 이야기했고, 잡스는 "당신만큼 높은 품질의 좋은 것을 만드는 데 집중하는 경영진"을 어떻게 구성할지 조언했습니다.
배울 점은 조언의 내용이 아니라 주제입니다. 20대 창업자가 가장 서툰 일, 즉 사람을 뽑고 팀을 만드는 일을 이미 두 번 회사를 세운 사람에게 물었습니다.
나) 빌 캠벨과 실리콘밸리: 매주 일요일의 산책
빌 캠벨은 대학 미식축구 감독 출신으로 애플과 구글의 창업자들을 코칭한 인물입니다. 에릭 슈미트 등이 쓴 『Trillion Dollar Coach』(2019)에 따르면 그는 잡스와 매주 일요일 산책을 했고, 래리 페이지와 세르게이 브린은 그가 없었다면 구글을 지금처럼 만들지 못했을 것이라고 말했습니다.
여기서 눈여겨볼 것은 빈도입니다. 한 번의 조언이 아니라 매주 반복된 대화였습니다. Endeavor 조사도 같은 말을 합니다. 멘토링 효과는 3회 이상 지속된 관계에서 나타났습니다.
다) 폴 그레이엄과 에어비앤비: "유저가 뉴욕에 있는데 왜 여기 있습니까?"
2009년 에어비앤비 창업자들은 액셀러레이터 Y Combinator에 들어갔습니다. 폴 그레이엄과의 첫 미팅에서 그는 물었습니다. 유저는 어디 있느냐고. 뉴욕이라고 답하자 그레이엄은 되물었습니다. "그런데 왜 아직 여기(마운틴뷰)에 있습니까?"
창업자들은 매주 뉴욕으로 날아가 호스트의 집을 한 곳씩 찾아가 함께 지냈고, 호스트가 찍은 어두운 사진 대신 직접 좋은 사진을 찍어 올렸습니다. 브라이언 체스키는 "당신을 그저 좋아하는 100만 명보다 당신을 사랑하는 100명이 낫다"라는 그레이엄의 말이 사업을 바꿨다고 회고했습니다.
그레이엄은 이 경험을 2013년 에세이 「Do Things That Don't Scale(확장되지 않는 일을 하라)」로 정리했습니다.
멘토의 역할이 무엇인지 보여주는 장면입니다. 정답을 준 것이 아니라, 창업자가 피하고 있던 질문을 던졌습니다.
라) 워런 버핏과 빌 게이츠: 비어 있는 달력
게이츠는 2024년 5월 CNBC 인터뷰에서 버핏에게서 "훨씬 일찍 배웠어야 했던" 교훈을 말했습니다. 버핏이 보여준 달력에는 아무 일정이 없는 날이 많았습니다. 게이츠는 이렇게 정리했습니다. "일정을 매 순간 채우는 것이 진지함의 증거는 아니다. 시간은 내가 통제하는 것이다."
멘토는 사업 전략만 주는 사람이 아닙니다. 대표가 자기 시간을 어떻게 쓰는지, 무엇을 하지 않을지도 보여줍니다.
마) 한국: 프라이머와 정부 멘토링 인프라
① 한국에도 멘토링을 사업의 중심에 둔 구조가 있습니다. 2010년 설립된 프라이머는 국내 첫 액셀러레이터로, 이니텍과 이니시스를 창업해 코스닥에 상장시킨 권도균 대표와 이재웅·이택경·장병규 등 1세대 창업가들이 후배를 돕자는 취지로 만들었습니다. 6개월 배치 동안 파트너가 정기적으로 1:1 멘토링을 하며, 마이리얼트립·스타일쉐어·번개장터·아이디어스 등이 이 과정을 거쳤습니다.
② 정부 프로그램도 멘토를 전면에 세웠습니다. 중소벤처기업부의 2026년 '모두의 창업' 프로젝트는 토스 이승건, 뤼튼 이세영, 리벨리온 박성현 등 526명의 선배 창업가 멘토단과 119개 보육기관을 붙였고, 팁스(TIPS)는 운영사가 투자와 멘토링을 함께 맡는 구조입니다. 멘토를 구하기 어려운 시대가 아닙니다. 어떤 멘토에게 무엇을 물을지 모르는 것이 문제입니다.
3. 멘토를 제대로 쓰는 법
가) 멘토를 고르는 기준 세 가지 (Endeavor 조사)
① 품질: 내가 가려는 길을 실제로 가 본 사람. 성공한 창업자에게 멘토링 받은 집단에서만 3배 효과가 확인되었습니다.
② 지속: 한 번의 커피챗이 아니라 3회 이상 이어지는 관계
③ 주제: 근황 공유가 아니라 채용·자금·가격 같은 핵심 경영 이슈
나) 좋은 질문이 좋은 멘토링을 만든다
① "어떻게 생각하세요?" 대신 "이 숫자를 보시고 어떤 결정을 하시겠어요?" 데이터를 들고 가면 구체적 답이 나옵니다.
② 결정을 대신 맡기지 않습니다. 잡스도 그레이엄도 결정을 내려 주지 않았습니다. 질문을 던지고 선택은 창업자가 했습니다.
③ 만난 뒤 24시간 안에 실행 한 가지를 정하고 다음 만남에서 결과를 보고합니다. 이것이 관계를 3회 이상 이어지게 합니다.
다) 멘토링에서 흔히 하는 실수 세 가지
① 유명한 사람을 쫓는 것. 잡스가 저커버그를 도운 것은 잡스가 유명해서가 아니라, 저커버그가 겪던 문제(경영진 구성)를 잡스가 먼저 풀어 봤기 때문입니다.
② 조언을 모으기만 하는 것. 여러 멘토의 말은 서로 부딪힙니다. 판단 기준은 조언의 무게가 아니라 내 사업의 숫자입니다. 그레이엄의 조언이 통한 것은 창업자들이 뉴욕에 가서 확인했기 때문입니다.
③ 실행 없이 다음 만남을 잡는 것. 실행한 결과가 없으면 멘토도 줄 것이 없어지고, 관계는 두 번째 만남에서 끝납니다.
4. 1인 기업가를 위한 대안: 멘토가 없을 때
가) 동료 창업자 모임(Mastermind)
비슷한 단계의 창업자 3~5명이 매주 또는 격주로 각자의 숫자와 막힌 문제를 공유하는 모임입니다. 멘토가 위에서 내려다본다면, 동료는 옆에서 같은 문제를 겪습니다. 둘은 대체재가 아니라 보완재입니다.
나) 기록이 멘토가 된다
결정과 그 근거를 매주 한 줄씩 적어 두면, 석 달 뒤의 내가 지금의 나에게 멘토가 됩니다. 버핏의 달력처럼, 무엇을 하지 않았는지도 함께 적으십시오.
5. 결론
멘토를 찾기 전에 질문부터 적으십시오. 지금 내 사업에서 가장 비싼 결정 하나를 고르고, 그 결정을 이미 해 본 사람의 이름을 세 명 적습니다. 그중 한 명에게 이번 주 안에 데이터 한 장과 질문 하나를 보내십시오.
그리고 나의 이야기를 들어주는 멘토를 만난다는 것은 엄청난 행운입니다.
에어비앤비 창업자들이 뉴욕행 비행기를 탄 것은 그레이엄의 질문 하나 때문이었습니다. 여러분의 질문 하나가 그 출발점입니다. 먼저 가 본 사람에게 묻는 창업자를 응원합니다^^